La frase más repetida por los profesionales de la Programación Neuronligüística pudiera muy bien ser aquella que afirma que "El mapa no es el territorio". Una aportación de la semántica de Korzybski, quien estaba convencido de que gran parte del sufrimiento humano se origina en la confusión entre nuestros modelos o representaciones del mundo con la 'realidad' - sea lo que sea eso. Hay 'mapas' más precisos que otros, hay 'mapas' que esconden pistas de 'tesoros', pero ningún 'mapa' es 'el único correcto'. Es fácil olvidarlo.

Hablaba hace un par de meses de la necesidad de reinventar periódicamente nuestras organizaciones. Comenté mi creencia de que eso pasa, forzosamente, por cambiar nuestros modelos, perspectivas, marcos, mapas - llamadlo como queráis - del mundo. Muchas personas creen que eso es algo imposible. Otras personas no lo creen... y, en consecuencia, lo han conseguido. Los profesionales de la Programación Neurolingüística (PNL) - ¿ciencia o charlatanería? - han desarrollado durante décadas instrumentos para ayudarnos a realizar ese cambio 'imposible'. Mis principales referencias en este sentido proceden de los trabajos de Robert Dilts, al que muchos conoceréis, y, de unos años a esta parte, de L. Michael Hall, el que se ha convertido en mi gurú particular en este ámbito del conocimiento - magnífico su 'Communication Magic', lectura obligada para cualquier consultor que se precie.

El término genérico para el proceso de reinterpretar una situación dada por medio de la sustitución del marco-mapa-modelo en el que esa situación es percibida se denomina reencuadre. Reencuadrar significa, literalmente, poner un marco nuevo alrededor de una vivencia - de acuerdo con Dilts, es "transformar su significado colocándolo dentro de un marco o contexto distinto de aquel en el que se ha percibido inicialmente". ¿Cómo podemos llevar acabo este 'reencuadre'?

El primero de los patrones que cita Dilts en su libro El Poder de la Palabra - Editorial Urano, 2003 - es el denominado "Cambio de objetivos". Cualquier objetivo que nos fijemos actúa como un polo de atracción para nuestra atención, determinando de forma automática qué se considera pertinente o relevante y qué no lo es. Así pues, cualquier afirmación que desplace la atención de un objetivo a otro, provocará de facto un reencuadre de la situación. Por ejemplo, a menudo me encuentro con emprendedores que me plantean sus necesidades de recursos, no sin cierta desesperanza, en estos o parecidos términos: "es imposible que salgamos adelante! necesitamos al menos 180.000 euros!!". En estos casos mi trabajo consiste en hacerles ver que, en realidad, no necesitan de ese dinero, sino, más bien, de un espacio donde trabajar, de una plataforma tecnológica o del acceso a determinada información. Ese cambio de objetivo les permite encontrar alternativas de conseguir lo que realmente necesitan, una vez que dejan de obsesionarse con conseguir la pa$ta. Basta con preguntarse "¿Qué otro objetivo podría añadir o cambiar por mi objetivo actual que me ayude a ver la situación desde otra perspectiva?". Esta es una fantástica cura para aquellas organizaciones que se ven atrapadas en definiciones 'chiquititas' de su Misión .

En PNL, el "Cambio de objetivos" es un ejemplo de lo que se denomina "reencuadre de contenido".

Otra fórmula que suele dar resultados es la de "Cambiar el tamaño del marco". En este caso, el 'marco' del que hablamos puede ser temporal o espacial, o referirse a cualquier otra dimensión que utilicemos para establecer los límites o el alcance de nuestra vivencia - por ejemplo, número de partes implicadas. El 'cambio de tamaño', o tal vez debería decir 'de escala', puede ir en el sentido de aumentarlo o en el de disminuirlo. Las empresas que cotizan en Bolsa se encuentran sometidas a la tiranía del corto plazo. Su marco temporal se ve reducido al siguiente trimestre, fundamentalmente a causa de la miopía de los inversores más especulativos. No es de extrañar que el capital riesgo haya sacado durante el año pasado al menos a tres empresas cotizadas del parqué - por ejemplo, a Cortefiel: la presencia en Bolsa impone una perspectiva cortoplacista a la gestión que supone un coste tremendo. Como inversores, cuando nuestra estrategia de inversión se orienta al más largo plazo, los fundamentos del negocio cobran una importancia infinitamente mayor que un resultado extraordinario o la promesa de dividendo, con lo que la naturaleza de nuestras demandas a los gestores cambia radicalmente. Enfrentados a una situación o vivencia que se desee cambiar, es aconsejable modificar el tamaño de nuestro marco abarcando un período mayor o menor, más o menos partes interesadas u otras localizaciones.

En PNL, "Cambiar el tamaño del marco" es un ejemplo de lo que se denomina "reencuadre de contexto".

L. Michael Hall nos presenta en su libro User's Manual for the Brain I el patrón "Y si...", que como su propio nombre indica, produce un reencuadre de la situación al pretender que ha ocurrido algo ya en nuestra realidad, permitiendo explorar nuevas posibilidades, consecuencias o alternativas para alcanzar nuestro objetivo. Por ejemplo, podemos suponer que el lanzamiento de nuestro nuevo producto ha sido un éxito y situarnos seis meses o un año en el futuro. Luego, desde esa posición, miraríamos hacia atrás preguntándonos "¿Qué pasos concretos he dado para llegar hasta aquí?" o "¿Hacia dónde puedo moverme desde este lugar?". En realidad, el patrón "Y sí..." puede aplicarse no sólo como un reencuadre temporal, sino también para adoptar la perspectiva de otras personas - por ejemplo, nuestros clientes - o disminuir la influencia que cualquier limitación percibida esté ejerciendo en nuestra capacidad de imaginar alternativas creativas. A veces hay que decir "¿Y si ya lo tuviéramos, qué haríamos?".

Para terminar, hablaremos del patrón "Fragmentar", que consiste en reorganizar una situación o vivencia dividiéndola en porciones menores o, a veces, agregándola a otras situaciones para dar como resultado algo mayor. También se puede considerar un caso particular de "Fragmentar" el aumentar el grado de detalle, añadiendo información, o el disminuirlo, generalizando la situación a través de un proceso inductivo. En definitiva, se suele hablar de "fragmentar hacia arriba" cuando generalizamos o agregamos y de "fragmentar hacia abajo" cuando aumentamos el detalle o fraccionamos algo. Un ejemplo de "fragmentar hacia arriba" puede ser el pasar de decir "somos especialistas en desarrollo de negocio" a "somos especialistas en crecimiento", que es un término más amplio. Al revés, podemos pasar de decir "trabajamos en compraventa de empresas" a afirmar "trabajamos en pre/post merger integration", bajando en el nivel de detalle. Por último, a veces se habla de "fragmentar lateralmente" para encontrar analogías o formular metáforas. De hecho, el empleo de metáforas es una de las fórmulas más potentes de reencuadre que existen. No es de extrañar que tantas organizaciones las empleen a la hora de describirse - "Somos como el 'Rolls Royce' de la Consultoría", me dijo una vez un empleado de McKinsey. No sé si seguirán creyéndolo o - por su bien - habrán cambiado de metáfora...

Usad el reencuadre para cambiar los mapas con los que se orientan vuestras organizaciones.

De nada.